>

2017年福布斯富豪榜上，陳邦以164.2億身家成為民營醫(yī)院領(lǐng)域最富有的人。

與此同時(shí)，他一手打造的愛爾眼科、中國民營醫(yī)院IPO第一股，也在7年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了旗下醫(yī)院規(guī)模從19家到100多家、營業(yè)收入從6億元到40億元、市值從60億元到逾300億元的快速擴(kuò)張。在至今亦步亦趨的民營醫(yī)療領(lǐng)域，愛爾眼科可謂傳奇。

1.海南島的千萬富翁

陳邦創(chuàng)立愛爾眼科似是命運(yùn)使然，早年他的命運(yùn)便因眼睛而發(fā)生轉(zhuǎn)折。

1965年9月，陳邦出生于長沙南門口的一個(gè)普通家庭。1982年，17歲的陳邦入伍，彼時(shí)他的夢(mèng)想是成為一名軍官，并為此不懈努力。當(dāng)了兩年兵后，他考上軍校，卻因“紅綠色盲”遭到退學(xué)，“軍校夢(mèng)”戛然而止。

退學(xué)返鄉(xiāng)后，陳邦進(jìn)入國企工作，兩年后，和大多不甘于過“一眼望到頭”生活的年輕人一樣，陳邦毅然辭職下海創(chuàng)業(yè)，干裝修、搞貿(mào)易、做飲料批發(fā)、弄文化傳播，幾年時(shí)間內(nèi)，他幾乎看什么賺錢便做什么，由此實(shí)現(xiàn)了原始的資本積累。

90年代初，“十萬人才下海南”的熱度猶勝，陳邦也聞機(jī)而至，成為椰樹牌椰汁的總批發(fā)商，由于市場(chǎng)行情好，他的原始積累很快變成了人生的第一桶金。

代理商生意火熱時(shí)，恰逢海南房地產(chǎn)市場(chǎng)噴發(fā)，無數(shù)野心家投身其中，并就此功成名就。陳邦也很快成為其中一員，火爆的房市令他的財(cái)富如滾雪球般迅速累加。

25歲那年，陳邦幾乎在一年間暴富，身家近億的他抽古巴雪茄、開奔馳跑車，還娶了一位漂亮的太太。

對(duì)于海南島而言，那是一個(gè)瘋狂的樓市年代。難以想象，當(dāng)時(shí)總?cè)藬?shù)不過160萬的海南島上出現(xiàn)了兩萬多家房地產(chǎn)公司。短短3年時(shí)間，其房價(jià)增長超過4倍。

>

但千萬富翁扎堆產(chǎn)生之際，這場(chǎng)饕餮盛宴卻突然崩盤。1994年，海南房地產(chǎn)泡沫破滅，600多棟“爛尾樓”遍及各處，18834公頃閑置土地、800億元積壓資金，和高達(dá)300億元的銀行壞賬隨之而來。

伴隨著這場(chǎng)巨變，億萬富翁陳邦損失慘重。

海南房市破滅后，有人一蹶不振，有人帶著資金逃離，享受閑云野鶴的生活。但陳邦卻不甘如此。軍校中的摸爬滾打造就的鋼鐵意志，讓他不僅經(jīng)受住了這次考驗(yàn)，還迅速展開了新的規(guī)劃，將目光投向了堅(jiān)冰初破的兩岸交流。

彼時(shí)，以民間交流代替官方交流是打破海峽兩岸隔閡的有效方式。1995年，陳邦決定孤注一擲，拿出全部家底8000萬，在臺(tái)灣投資一個(gè)文化主題公園，希望藉此實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，他也成了首個(gè)到臺(tái)灣投資的大陸人。

正當(dāng)陳邦躊躇滿志、計(jì)劃東山再起時(shí)，兩岸關(guān)系卻因李登輝訪美開始惡化。政治形勢(shì)的波動(dòng)中，經(jīng)濟(jì)行為顯得脆弱不堪，陳邦的投資幾乎血本無歸，8000萬元瞬間打了水漂。在臺(tái)灣桃園機(jī)場(chǎng)，這個(gè)七尺男兒突然淚流滿面，暈倒在地——那是陳邦人生的最低潮。

低潮期持續(xù)了兩年，未見絲毫轉(zhuǎn)機(jī)。陳邦不僅陪光了錢，甚至就連斗志都有所消磨，身體也日漸消瘦。

1997年，陳邦因病住進(jìn)長沙市第三醫(yī)院，在這里，他突然又迸發(fā)出了創(chuàng)業(yè)的熱情。陳邦此前沒有住過院，這是他第一次近距離感受醫(yī)療行業(yè)，切身了解其存在的不足。期間，他想起有位上海朋友曾和醫(yī)院合作，引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，在上海第六醫(yī)院做白內(nèi)障手術(shù)。

>

當(dāng)時(shí)正值國家政策放寬，政府鼓勵(lì)國有醫(yī)院引進(jìn)社會(huì)資金提高醫(yī)院的設(shè)備和技術(shù)水平。于是，陳邦出院后立馬東拼西湊了3萬元，以預(yù)付10%定金的方式，從國外買了眼科醫(yī)療設(shè)備，并采取“院中院”的形式（以營利為目的的個(gè)人或組織承包醫(yī)院科室并自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式）與長沙市第三醫(yī)院捆綁合作，利用其場(chǎng)地和醫(yī)生做近視檢查和常規(guī)近視手術(shù)。

彼時(shí)的陳邦只是將這作為謀生的小生意。“我是誤打誤撞進(jìn)入醫(yī)療行業(yè)。”他說。靠著這三萬元，陳邦拿到了一把打開300億元市值醫(yī)療公司的鑰匙，這一點(diǎn)，即便是他自己亦是始料未及。

2.中國首家IPO上市的醫(yī)療機(jī)構(gòu)

2000年，國家開始大力整治公立醫(yī)院的“院中院”，形勢(shì)所逼，剛賺了點(diǎn)錢的陳邦只得從公立醫(yī)院搬出來。但天無絕人之路，同年，國家衛(wèi)生部等8部委下發(fā)《關(guān)于城鎮(zhèn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理的實(shí)施意見》，允許民營資本開辦盈利性醫(yī)院。

聽到這個(gè)消息，一籌莫展的陳邦喜上眉梢。2001年，經(jīng)過1年考察和準(zhǔn)備，陳邦收購了家鄉(xiāng)的一家公立醫(yī)院——長沙鋼廠職工醫(yī)院，愛爾眼科的雛形就此形成。

設(shè)立南方“根據(jù)地”的同時(shí)，陳邦又在沈陽開設(shè)了第一家真正意義上的�？漆t(yī)院，南北方市場(chǎng)同時(shí)發(fā)展。“為了有足夠的啟動(dòng)資金，我能用的方法都用了。”陳邦一臉苦笑回憶說。當(dāng)時(shí)的愛爾眼科幾乎動(dòng)用了承兌匯票、融資租賃、信托計(jì)劃等各種融資手段，才得以上路。

離開公立醫(yī)院的資源依托，自己辦一家醫(yī)院，這件事至今仍困難重重，在當(dāng)時(shí)更是接近異想天開。公立醫(yī)院多年來在老百姓心中形成的口碑效應(yīng)不論，光是資金、場(chǎng)地、設(shè)備、人才的高投入都讓人想打退堂鼓。作為第一個(gè)敢吃螃蟹的，陳邦卻看到了巨大的商機(jī)。

首先，通常眼科的收入占公立醫(yī)院總收入的比例僅為2.5%-5%，屬于“小科”，未得到該有的重視。然而，我國每年僅白內(nèi)障的新增患者就有55萬例，這還不包括已患有白內(nèi)障而沒有及時(shí)治療的患者，醫(yī)療資源總體長期處于缺乏狀態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，僅白內(nèi)障和眼底疾病的醫(yī)療市場(chǎng)空間，就高達(dá)250億元。

>

其次，從行業(yè)利潤率看，醫(yī)保內(nèi)的服務(wù)項(xiàng)目利潤率相對(duì)較低，而非醫(yī)保內(nèi)項(xiàng)目的利潤率則相對(duì)較高。醫(yī)保內(nèi)的眼科醫(yī)療項(xiàng)目，如白內(nèi)障、青光眼等，一般毛利率約為30%-50%。非醫(yī)保內(nèi)的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，如準(zhǔn)分子激光項(xiàng)目，其毛利率則一般在50%以上。

從上世紀(jì)90年代起，準(zhǔn)分子激光手術(shù)治療近視眼的技術(shù)被引進(jìn)中國。當(dāng)時(shí)，做一次準(zhǔn)分子激光糾正近視的手術(shù)，價(jià)格高達(dá)數(shù)萬元。每年接受準(zhǔn)分子激光治療手術(shù)的病人大概在100萬左右，已超過了白內(nèi)障手術(shù)的病人。

因此，一臺(tái)價(jià)值百萬元的準(zhǔn)分子激光治療儀器，半年不到就能收回成本。

這些數(shù)字和醫(yī)療資源的現(xiàn)狀告訴陳邦，他不得不做。

回首看來，愛爾眼科各項(xiàng)業(yè)務(wù)中，白內(nèi)障和準(zhǔn)分子激光手術(shù)增長最快，年均增速在40%-80%之間�？梢姡�16年前的陳邦對(duì)政策開放帶來的醫(yī)療市場(chǎng)空白點(diǎn)的判斷，頗具戰(zhàn)略眼光。

2003年初，站穩(wěn)腳跟、業(yè)績不斷飄紅的愛爾眼科，在長沙、成都、武漢等地開始新一輪“跑馬圈地”，并將觸角伸向上海、深圳等一線城市和湖北、湖南等三線地級(jí)市。

由于一開始的規(guī)范運(yùn)作和精準(zhǔn)定位，剛起步的愛爾眼科就得到了國外資本的青睞，其中世界銀行集團(tuán)國際金融公司（IFC）向其提供了6400萬元的長期低息貸款。

借助資本的力量，短短數(shù)年間，陳邦在全國11個(gè)省市開出19家連鎖眼科醫(yī)院，其營收也順勢(shì)高漲。華商韜略梳理的信息顯示：2006-2008年，愛爾眼科營收數(shù)據(jù)分別為1.91億元、3.2億元和4.39億元。

由于民營醫(yī)院前期投入成本大，缺少融資渠道始終是制約公司發(fā)展的瓶頸，于是讓愛爾眼科上市成為陳邦的夙愿：“上市能讓我去更多地方、開更多醫(yī)院。讓更多人通過資本市場(chǎng)的靈活運(yùn)作，享有優(yōu)質(zhì)、負(fù)擔(dān)得起的醫(yī)療服務(wù)”。

>

但是民營醫(yī)院的上市和其他企業(yè)還不一樣，其準(zhǔn)備工作涉及發(fā)改委、衛(wèi)生、藥監(jiān)等18個(gè)部門，為了準(zhǔn)備相關(guān)審查材料，陳邦在兩年多時(shí)間中經(jīng)常失眠。嚴(yán)重時(shí)，他每天抽兩三包煙來緩解焦慮。

2009年10月，愛爾眼科成為第一批創(chuàng)業(yè)板公司，陳邦敲響財(cái)富之鐘的那一瞬間，也完成了中國醫(yī)療行業(yè)在資本市場(chǎng)的處女秀。上市后，陳邦直接和間接持有愛爾眼科6544.6萬股，占比達(dá)49.02%，按當(dāng)時(shí)28元的發(fā)行價(jià)計(jì)算，陳邦身家瞬間飆升至18.32億。

3.三級(jí)連鎖引領(lǐng)擴(kuò)張之路

雖然愛爾眼科發(fā)展迅猛，但國內(nèi)眼科醫(yī)療行業(yè)依舊被看作是公立醫(yī)院的天下，民營眼科醫(yī)院的發(fā)展大多磕磕絆絆，政策的限制被認(rèn)為是其中因素之一。但陳邦卻認(rèn)為，“民營醫(yī)院發(fā)展不好，有醫(yī)療體制的原因，但首先應(yīng)該從自身找原因。”

中國專業(yè)眼科醫(yī)療機(jī)構(gòu)前8位的收入總額僅占行業(yè)總收入的不足20%。但在以城市為單位的區(qū)域市場(chǎng)上，這一比重卻高于70%。這說明，國內(nèi)眼科醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局呈現(xiàn)出了“全國分散、地區(qū)集中”的特點(diǎn)。

針對(duì)此，愛爾眼科實(shí)行了三級(jí)連鎖的商業(yè)模式，將其連鎖機(jī)構(gòu)分成三個(gè)層級(jí)。

>

第一層級(jí)：把臨床及科研能力最強(qiáng)的上海愛爾作為一級(jí)醫(yī)院，定位為公司的技術(shù)中心和疑難眼病患者的會(huì)診中心，并對(duì)二級(jí)醫(yī)院進(jìn)行技術(shù)支持；

第二層級(jí)：把具有一定規(guī)模和較強(qiáng)臨床能力、位于省會(huì)城市的連鎖醫(yī)院作為二級(jí)醫(yī)院，定位為著力開展全眼科服務(wù)、代表省級(jí)水平的疑難眼病會(huì)診中心，并對(duì)三級(jí)醫(yī)院提供技術(shù)支持；

第三層級(jí)：把建立在地市級(jí)城市的醫(yī)院作為三級(jí)醫(yī)院，側(cè)重于眼視光及常見眼科疾病的診療服務(wù)，就此形成層層緊密相扣、覆蓋各級(jí)城市的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

“一級(jí)醫(yī)院是連鎖體系中技術(shù)和研發(fā)的制高點(diǎn)，要與國際接軌，二級(jí)醫(yī)院所在的省會(huì)城市人口密集，是目前愛爾營業(yè)收入的主體，而三級(jí)醫(yī)院所在三線城市則是未來的方向。”陳邦解釋“三級(jí)連鎖”商業(yè)模式的制定初衷。

事實(shí)上，反觀國內(nèi)傳統(tǒng)公立醫(yī)院大多以開設(shè)分院的形式進(jìn)行擴(kuò)張，但因?yàn)楦麽t(yī)院所有權(quán)不同，在內(nèi)部管理上，分院與總院之間并沒有多大關(guān)聯(lián)，因此“連而不鎖”現(xiàn)象普遍。

三級(jí)連鎖的商業(yè)模式，說白了是通過復(fù)制醫(yī)院來快速“圈地”，特別是復(fù)制到陳邦看中的二、三線城市。從技術(shù)上，通過上一級(jí)醫(yī)院對(duì)其下屬的一級(jí)醫(yī)院提供技術(shù)支持，讓新建立的醫(yī)院在短時(shí)間內(nèi)快速開門營業(yè)。在專業(yè)人才上，2013年成立的愛爾眼科學(xué)院是直屬中南大學(xué)的二級(jí)學(xué)院，可以持續(xù)為連鎖醫(yī)院提供人才儲(chǔ)備。

這種模式有別于傳統(tǒng)連鎖“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購”的普通模式，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部資源的不對(duì)等整合，直接目的是突出個(gè)性化服務(wù)，即以患者需求為中心。

>

愛爾眼科的“中心城市醫(yī)院-省會(huì)醫(yī)院-地級(jí)醫(yī)院”三級(jí)模式，是民營�？漆t(yī)療機(jī)構(gòu)在商業(yè)模式自我探索的道路上的一次創(chuàng)新之舉，是在傳統(tǒng)連鎖與綜合醫(yī)院之間衍生出的“平衡物”。

試想，如果搞傳統(tǒng)連鎖，所有都要求“統(tǒng)一”，愛爾眼科的二、三層級(jí)機(jī)構(gòu)不可能達(dá)到第一層級(jí)醫(yī)院的科研優(yōu)勢(shì)；而如果搞綜合醫(yī)院，對(duì)資金、設(shè)備、場(chǎng)地、人才都是極大考驗(yàn)，擴(kuò)張之路絕不會(huì)像現(xiàn)在這般迅速。

華商韜略梳理的信息顯示：目前，愛爾眼科在二、三線城市的發(fā)展速度每年都超過兩位數(shù)增長，連鎖醫(yī)院只要經(jīng)營時(shí)間達(dá)到4至5年的，業(yè)績一般都可以在當(dāng)?shù)氐难劭漆t(yī)院名列前茅。陳邦稱，到2020年，愛爾眼科計(jì)劃建立200家地市級(jí)醫(yī)院，1000家縣級(jí)醫(yī)院或門診部，門診量達(dá)到1000萬，實(shí)現(xiàn)100億元收入。

4.高速擴(kuò)張的隱患

作為連鎖企業(yè)，愛爾眼科“跑馬圈地”的戰(zhàn)略初衷無非是快速搶占市場(chǎng)、增加營業(yè)收入。

2016年，愛爾眼科實(shí)現(xiàn)收入40億元，同比增長26.38%；凈利潤5.58億元，同比增長30.30%。漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表讓陳邦信心倍增：“人口年齡結(jié)構(gòu)變化和患者就醫(yī)意識(shí)增強(qiáng)，讓眼科醫(yī)療的自身增量很大，十年內(nèi)難有瓶頸。”

>

以武漢愛爾醫(yī)院為例，其2015年實(shí)現(xiàn)營收3.2億元，根據(jù)市場(chǎng)潛在需求估算，武漢愛爾眼科未來三年的營收能達(dá)到7-8億元。陳邦預(yù)估公司每年?duì)I收保持28%的增長，2020年就能達(dá)到百億規(guī)模。

截至2016年底，愛爾眼科旗下共有60余家控股或全資醫(yī)院。像武漢愛爾這么會(huì)賺錢的醫(yī)院至少有10家，這10家醫(yī)院的去年總營收占公司營收（40億元）40%以上，凈利潤則達(dá)到公司凈利潤的70%�？梢�“跑馬圈地”效果明顯。

迅速攻城略地，搶占市場(chǎng)似乎是大部分中國企業(yè)無法擺脫的宿命，在這場(chǎng)宿命的奔跑中，成為行業(yè)“先驅(qū)”的寥寥無幾，變成“先烈”的卻不在少數(shù)。

2015年，曾經(jīng)獲得“中國連鎖百強(qiáng)企業(yè)”稱號(hào)的一丁集團(tuán)破產(chǎn)。大幅布局物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略看似超前，實(shí)則缺乏冷靜思考，從而導(dǎo)致盲目擴(kuò)張，最終“城門失火、殃及池魚”，一家門店倒下后，全國幾百家連鎖門店在一夜之間全部關(guān)閉。

電商領(lǐng)域中有凡客，進(jìn)出口領(lǐng)域有寧波中強(qiáng)工具……一批風(fēng)光無限的先行者因無序擴(kuò)張、資金鏈斷裂而折戟沉沙。愛爾眼科在瘋狂擴(kuò)張的道路上一路狂奔，漂亮的財(cái)報(bào)讓其風(fēng)光無限，但擴(kuò)張戰(zhàn)略背后也埋下了諸多風(fēng)險(xiǎn)。

首當(dāng)其沖的是醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)。醫(yī)療行業(yè)屬于高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)，光鮮亮麗的財(cái)務(wù)報(bào)表背后，醫(yī)療管控風(fēng)險(xiǎn)是難以想象的。伴隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，愛爾眼科頻頻爆出醫(yī)療事故。

>

2014年，武漢愛爾眼科醫(yī)院兩病人死亡。死者的家屬質(zhì)疑愛爾眼科“對(duì)搶救很不在行，沒有急救室和急救設(shè)備”、“醫(yī)生也是值班的眼科醫(yī)生，對(duì)突發(fā)的事件沒有好的措施”、“2個(gè)小時(shí)左右才拉到人民醫(yī)院，這就是錯(cuò)過了搶救的最佳時(shí)間”。

2016年，四川省衛(wèi)計(jì)委官網(wǎng)公布的72家醫(yī)院審議結(jié)果顯示，3家醫(yī)院二級(jí)甲等評(píng)審不合格，成都愛爾眼科位列其中。

今年3月，一篇《湖南新化愛爾眼科醫(yī)院被指醫(yī)療事故導(dǎo)致一患者左眼摘除，患者家屬討說話遭院方請(qǐng)人毆打》的媒體報(bào)道瘋傳網(wǎng)絡(luò)，再次將愛爾眼科推上輿論的風(fēng)口浪尖。

即使在公立醫(yī)院，醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)也不可避免。作為民營醫(yī)院，愛爾眼科宣稱近兩年的醫(yī)療糾紛事故率控制在千分之二以內(nèi)：2016年醫(yī)療糾紛支出只占收入總規(guī)模0.13%，明顯低于行業(yè)水平。

但從絕對(duì)數(shù)值上看，這個(gè)數(shù)字也有500萬，從長遠(yuǎn)看，醫(yī)療事故給品牌影響力造成的負(fù)面效應(yīng)更是無法用金錢來衡量。作為品牌連鎖企業(yè)，當(dāng)某一個(gè)地方的愛爾眼科品牌出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，其負(fù)面“多米諾骨牌”很可能波及全國的愛爾眼科醫(yī)院，從而影響全國醫(yī)院門店的業(yè)績。

其次，企業(yè)擴(kuò)張帶來的人才風(fēng)險(xiǎn)不可小覷。當(dāng)大量資本進(jìn)入民營醫(yī)療行業(yè)，即，當(dāng)錢的問題解決后，人才流失成了企業(yè)必須要面對(duì)的問題。

連任正非都承認(rèn)：“哪個(gè)企業(yè)說要IPO，我們的人也會(huì)往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。”

公立醫(yī)院集聚大量高水平的醫(yī)療人才，留給民營醫(yī)院的人才儲(chǔ)備本來就欠缺，再加上行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者北京同仁醫(yī)院、廣州中山眼科中心等對(duì)人才的爭(zhēng)奪，醫(yī)生頻繁跳槽已成為民營醫(yī)院常態(tài)。

對(duì)此，2011年中期，愛爾眼科推出了股票期權(quán)計(jì)劃。2013年初又推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃。

兩次股權(quán)激勵(lì)，不但保證了公司業(yè)績目標(biāo)的超額完成，并且讓公司300多名核心骨干受益，但是股權(quán)激勵(lì)也逐漸顯現(xiàn)“不公平”的地方。

首先，個(gè)人努力與股價(jià)的關(guān)聯(lián)度太低，某個(gè)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象工作績效不管是優(yōu)是良，獲得同樣股票的增值，其次，股權(quán)激勵(lì)對(duì)上市公司來說成本較高，激勵(lì)的份額對(duì)個(gè)人來說就偏低。

2014年4月8日，愛爾眼科又推出了醫(yī)療行業(yè)第一份“合伙人計(jì)劃”。

>

“合伙人計(jì)劃”是指符合一定資格的核心技術(shù)人才與核心管理人才，作為合伙人股東與愛爾眼科共同投資設(shè)立新醫(yī)院。比如，在新建醫(yī)院中，20%-30%的股權(quán)讓所在醫(yī)院的核心主力以及上級(jí)醫(yī)院的骨干持股，讓他們平價(jià)投資，不收取品牌溢價(jià)。

這意味著，愛爾眼科每個(gè)人的工作成效與其未來回報(bào)直接掛鉤，也讓醫(yī)生從雇員角色徹底轉(zhuǎn)變成公司股東。

外界普遍認(rèn)為，愛爾眼科這項(xiàng)“股權(quán)激勵(lì)2.0版本”將可能培育出中國第一批千萬級(jí)醫(yī)生富翁。

理想狀態(tài)下，如果一家眼科醫(yī)院投資1000萬元，在正常情況下第5年凈利潤約500萬元。以目前16倍市盈率計(jì)算，醫(yī)院整體估值8000萬元。假如醫(yī)生投資了250萬元（占25%），扣除個(gè)稅后，本利合計(jì)高達(dá)1650萬元。

實(shí)現(xiàn)“理想狀態(tài)”的前提，是愛爾眼科的每年凈利潤必須保持在10%以上。但民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)受到社會(huì)政策輿論環(huán)境影響較大，去年第三季度，愛爾眼科收入和凈利潤增速并肩創(chuàng)造近11個(gè)季度以來新低，這和當(dāng)時(shí)“魏則西事件”引發(fā)網(wǎng)友對(duì)民營醫(yī)院的輿論聲討不無關(guān)系。

即便是領(lǐng)跑行業(yè)、招數(shù)頻出，在民營醫(yī)療這個(gè)遍地是雷的領(lǐng)域里，陳邦不得不持續(xù)改變以作應(yīng)對(duì)。

2016年，愛爾眼科以1800萬美元并購Wang Vision ——一家擁有全球前沿的屈光手術(shù)技術(shù)，并擁有全面角膜成像技術(shù)的一流眼科中心。今年4月11日，愛爾眼科發(fā)布重大公告，擬以1.52億歐元收購歐洲最大連鎖眼科醫(yī)療上市機(jī)構(gòu)Clínica Baviera, S.A。如果收購成功，“全球最大眼科集團(tuán)”之名將納入愛爾眼科門下。

對(duì)于愛爾來說，借助資本的力量，并購海外醫(yī)療機(jī)構(gòu)，無外乎以下幾方面考慮：一是風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅?/span>前文中所提及的醫(yī)療糾紛、人才流失風(fēng)險(xiǎn)可通過海外并購進(jìn)行分?jǐn)�，要�?ldquo;東方不亮”，還可以“西方亮”。

二是可以為愛爾挖掘其他更為成熟的營銷渠道，集團(tuán)市值雖然超300億元，但它占中國眼科市場(chǎng)的比重還不到10%，因?yàn)槊考裔t(yī)院的服務(wù)能力和服務(wù)半徑都是有限的，北京同仁醫(yī)院、廣州中山眼科中心等競(jìng)爭(zhēng)者在區(qū)域內(nèi)有很強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，與其在一線城市耗費(fèi)精力和前者廝殺，不如借助資本的力量，提早布局海外市場(chǎng)。

>

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家茅于軾認(rèn)為，“醫(yī)療服務(wù)這么貴就是資本進(jìn)入不自由，沒有外國人到中國來開醫(yī)院，民營醫(yī)院有一些，但是很困難，競(jìng)爭(zhēng)很不充分，所以醫(yī)療就缺，缺就貴，民營資本進(jìn)去就可以解決'缺'的問題！”

現(xiàn)在看來，愛爾眼科似乎解決了“缺”的問題，但如何“玩好”民營醫(yī)療，如何輔助解決老百姓“看病難，看病貴”的實(shí)際問題，如何“保障公司增長的可持續(xù)性”，依然是愛爾眼科未來不得不面對(duì)的問題。